Zwaar weer blog
Zo voorkomt u een faillissement!
De economie is opgekrabbeld uit een diep dal, maar dat betekent geenszins dat het gevaar voor bedrijven geweken is. Automatisering en internettechnologie maken dat disruptieve ontwikkelingen continu op de loer liggen en zelfs bedrijven die decennia lang stabiele winsten draaiden kunnen in korte tijd in de gevarenzone komen, zo bewezen de V&D’s en Free Record Shops van deze wereld.
Hoe kun je je als bedrijf weren tegen de continue onzekerheid waarin veranderingen razendsnel plaatsvinden? En hoe moet je handelen op het moment dat je in de problemen dreigt te komen? Financieel Management spreekt drie experts die vanuit hun professie dagelijks te maken hebben met bedrijven in moeilijkheden.
Alarmsignalen
Wanneer problemen zich voordoen is het belangrijk om deze snel te onderkennen stelt Erik in ’t Groen, adviseur bij Kruger. Met ruime ervaring op de afdeling Bijzonder Beheer van Rabobank is hij gespecialiseerd in het oplossen van complexe ondernemingsvraagstukken rond corporate restructuring.
“Uit onderzoek blijkt dat ondernemers in zwaar weer veelal te laat ingrijpen. Meer dan 50 procent van de ondernemers grijpt pas in op het moment dat het bedrijf verlies maakt en ongeveer 17 procent van de bedrijven begint pas met ingrijpen op het moment dat er een liquiditeitscrisis is, dus als er bijna al geen geld meer is om de salarissen uit te betalen. Dat is best schokkend”, beschouwt In ’t Groen de feiten.
Wat zijn dan de alarmbellen die afgaan wanneer bedrijven in de gevarenzone terechtkomen? Naast meerdere indicatoren ziet In ’t Groen vaak een hoog personeelsverloop bij het middenkader wanneer bedrijven in de problemen geraken. “Overal zie je dat communicatie over de bedrijfsproblematiek vanuit het management aan het personeel beperkt is. De ondernemer denkt dat hij het zelf wel kan oplossen en hangt de problemen liever niet aan de grote klok. Dat is voorstelbaar, maar in de praktijk zie je dat het personeel heel goed doorheeft wat er speelt en met name in het middenkader, de laag onder het management, kiest men eieren voor zijn geld.”
Ton Tekstra, insolventiejurist bij Blauw Tekstra Uding Advocaten, begeleidt veel grote (MKB-)bedrijven in corporate recoveryprocessen. Hij ziet liquiditeitsspanning als één van de belangrijkste alarmbellen en wijst erop dat dit meestal de praktische aanleiding van een faillissement is. “Vergis je niet, een faillissement kan ook worden uitgesproken over een onderneming die op zichzelf nog voldoende kapitaalkrachtig is. Maar als je onvoldoende liquiditeit hebt om op dat moment aan je verplichtingen te voldoen houdt het op.”
Ter illustratie wijst Tekstra op kledingwinkels. Daar zijn meestal goede marges te maken, maar de omloopsnelheid moet hoog zijn en er zijn flinke voorfinancieringen nodig om bijvoorbeeld een nieuwe wintercollectie te laten maken. “Een beetje ondernemer kijkt naar de omloopsnelheid: hoe snel ben ik door m’n voorraad heen? Als dat terugloopt kun je eruit afleiden dat je een probleem hebt. Dan moet je je afvragen of het structureel of kortlopend is. Kopen mensen geen nieuwe winterjas omdat het in november nog steeds 20 graden is, of vinden ze je producten gewoon minder interessant?”
Managen liquiditeit
Vaak is er dan al weinig financiële armslag om grote veranderingen door te voeren. Hoe kun je dan toch met beperkte middelen zorgen dat je de omloopsnelheid en omzet kunt opvoeren? Tekstra: “Door gerichter naar klanten te zoeken die je product mogelijk willen kopen en creatieve oplossingen te zoeken in marketing en profilering kun je het probleem tijdelijk buiten de deur houden.” “En constant maximaal blijven sturen op liquiditeit”, vult In ’t Groen aan. “Probeer niet essentiële activa te verkopen, om leveranciers later te betalen, zelf het geld zo snel mogelijk te innen en geen hoge voorraden meer aan te leggen. Daarmee koop je tijd om de zaken op orde te brengen.”
Ook Tekstra ziet dat als een van de belangrijkste noodmaatregelen voor bedrijven die in de problemen zitten. “Je moet snel kunnen schakelen. Als je met klanten bezig bent die mogelijk bij je willen inkopen, kun je proberen versneld een deal te sluiten, ook al levert dat wat minder op. Je hebt meestal niet de lucht om te lang met voorraden te blijven zitten.”
Communicatie
Intern openheid van zaken geven en vervolgens een gezamenlijke aanpak bedenken zijn uiterst wenselijk, weet Arthur van der Kroef, specialist op het gebied van vennootschapsrecht en fusie en overnames bij Van Diepen Van der Kroef Advocaten. “Het is belangrijk dat je een eigen plan maakt en je niet laat dicteren door de omgeving, daar komen vaak slechte dingen uit voort. Als het slechter gaat met een onderneming zie je vaak dat er van buitenaf druk wordt gezet om in de kosten te snijden. Bedrijven worden dan helemaal kapot bezuinigd zodat er uiteindelijk geen waarde meer over is. Maar je zult als bedrijf altijd je eigen waarde moeten vinden wil je ergens weer leven in kunnen blazen.”
Daarnaast is het van groot belang om er mensen bij te betrekken die ervaring hebben met zulke delicate processen waar de toekomst van het bedrijf op het spel staat. Van der Kroef: “Turnaround management vraagt heel andere kwaliteiten dan going concern. Je moet dus ook de juiste adviseurs betrekken om een plan te maken dat zo’n kwaliteit heeft dat het het vertrouwen bij de stakeholders terug kan brengen.”
Dat wordt onderschreven door In ’t Groen, die de juiste adviseurs vergelijkt met gespecialiseerde artsen. “Je gaat een van de belangrijkste moment van je (ondernemers)leven in. Dan wil je toch door de hartchirurg worden geholpen die alle kneepjes van het vak kent en over de juist tools beschikt? Een onafhankelijk adviseur kan helpen in bijvoorbeeld gesprekken met stakeholders, zoals de bank en fiscus. In Nederland heeft 80 procent van de bedrijven een bankfinanciering en er is veel onduidelijk over hoe je succesvol kunt communiceren met financiële instellingen.”
Samen met de Leidse hoogleraar Turnaround Management Jan Adriaanse schreef In ’t Groen het boek Zwaar weer ondernemen dat onder meer ingaat op hoe je succesvol met de bank kan communiceren. “De belangrijkste boodschap is: ga niet de strijd aan met de bank, maar zoek naar hoe je er gezamenlijk uit kunt komen. Verlies geen tijd aan emotionele discussies, want uiteindelijk kan de bank een oplossing faciliteren, immers de bank is niet de veroorzaker van het probleem. Belangrijk is om als ondernemer helder het toekomstperspectief aan te tonen en dit ook helder uit te werken in financiële plannen en alle betrokken stakeholders hiervan te overtuigen.”
Dan is er een gerede kans om er weer bovenop te komen, weet In ’t Groen: “Van de bedrijven die op de afdeling Bijzonder Beheer terechtkomen overleeft uiteindelijk in een normale conjunctuur meer dan 70 procent.”