Zwaar weer blog
Blokker, een familiedrama
Na de dood van Jaap Blokker, bijna vijf jaar geleden, is het Blokkerconcern gaan brokkelen. Uit een zeldzame inkijk in het traditioneel hermetisch gesloten familiebedrijf, blijkt dat zich onder de familieleden de afgelopen jaren een machtsstrijd heeft afgespeeld. Met alle gevolgen van dien.
1. Gulle Geert
Hoe Jaap Blokker 30.000 tuinkabouters bestelt, terwijl de Blokkertop hoofdschuddend toekijkt.
Ruim 30.000. Zo veel gaat hij er bestellen. Volgens de leiding van de Blokkerwinkels is een stuk of 10.000 wel genoeg, maar Jaap Blokker denkt daar anders over. Met prominente aandacht in de folders raken ze die 30.000 zo kwijt. Moederdag komt er bovendien ook weer aan. Meneer Blokker heeft het laatste woord – zo werkt het nu eenmaal. En dus gaat er een order uit voor ruim 30.000 tuinkabouters.
Zijn vaste tuinkabouterontwerper heeft een hele serie gemaakt, maar Jaap Blokker is van eentje bijzonder gecharmeerd. Een mannetje met zijn armpjes vol rozen. Van deze ‘Gulle Geert’ koopt hij er extra veel. Eén exemplaar krijgt een plekje op zijn werkkamer in de kantoorvilla van Blokker Holding in Laren.
Jaap Blokker zit in zijn nadagen als hij zich eind 2010 buigt over de tuinkabouterinkoop. Hij weet dat hij niet lang meer te leven heeft, maar toch is hij nog altijd nauw betrokken bij alle winkelketens in zijn detailhandelsbedrijf. Vooral bij Blokker, de grootste en oudste, die hij liefkozend de „Grand Old Lady” noemt. Behalve Blokker maken onder meer Xenos, Bart Smit en Leen Bakker deel uit van het concern. Al die bedrijven hebben eigen directeuren. Jaap Blokker is de baas van het moederbedrijf, Blokker Holding, en staat in die positie boven alle anderen.
Zijn inmenging bij de bestelling van de tuinkabouters is exemplarisch voor zijn leiderschap. Sturend, overtuigd van zijn eigen visie en onvermoeibaar betrokken bij de kleinste details. En met succes. Als Jaap, kleinzoon van oprichter Jacob Blokker, in 1975 de leiding krijgt over het familiebedrijf, bestaat dat uit 43 winkels met een omzet van 64 miljoen gulden en 600 werknemers. Jaap Blokker bouwt het bedrijf uit tot een imperium. Als hij overlijdt in 2011 telt het detailhandelsconcern bijna 3.000 winkels, ruim 25.000 werknemers en behaalt het 2,7 miljard euro omzet.
Na de dood van Jaap Blokker begon het grote Blokkerconcern te scheuren. Voor het eerst lijdt het 120 jaar oude bedrijf verlies: 20 miljoen euro in 2014 en vorig jaar zelfs 52 miljoen euro, werd deze week bekend. Bij Blokker en Xenos werden vorig jaar bijna 700 mensen ontslagen, ook al iets nieuws voor het familiebedrijf. En dat was niet genoeg: Blokker schrapte vorige maand nog eens 390 banen en bij kookwinkelketen Cook&Co verdwijnen 85 banen.
Over waarom het zo misging na de dood van Jaap Blokker was tot nu toe weinig bekend. Het Blokkerconcern is van oudsher gesloten, het opereert achter de schermen. De familie Blokker trad nooit naar buiten en de loyale kring om haar heen evenmin.
Uit gesprekken met twintig betrokkenen en inzage in vertrouwelijke documenten rijst nu toch een beeld. Daaruit blijkt hoe het niet alleen misging met het bedrijf, maar ook binnen de familie – met grote gevolgen voor de leiding en de koers van het concern.
De opvolger die Jaap Blokker met zorg had aangewezen, zijn neef Roland Palmer, kon niet waarmaken wat zijn oom voor ogen had: zorgen dat Blokker Holding een familiebedrijf zou blijven, met familie aan het roer. Al gauw na zijn aantreden in 2011 kwam Palmer tegenover zijn oom Ab te staan, de jongere broer van Jaap en grootaandeelhouder. Van zijn tante Els Blokker, de weduwe van Jaap en ook grootaandeelhouder, kreeg Palmer weinig steun. Na een jarenlange machtsstrijd, waarin het concern min of meer stil bleef staan terwijl de wereld snel veranderde, moest Palmer weg. De raad van commissarissen – met daarin Ab Blokker – heeft hem vorige zomer ontslagen.
Sindsdien is de leiding van Blokker Holding niet meer in handen van de familie, voor het eerst in de geschiedenis van het concern. Hoe kwam het zo ver en hoe moet Blokker Holding nu verder? Een zeldzame inkijk in een familiebedrijf in verval.
2. De broers
Hoe Jaap en Ab Blokker elkaar uit de weg gaan, en Jaap weinig tegenspraak duldt
In de tijd dat Jaap Blokker nog leeft noemt nooit iemand binnen het bedrijf zijn voornaam, of die van zijn broer Albert, kortweg Ab. Ook niet onderling; werknemers spreken Jaap en Albert keurig aan met ‘meneer Blokker’. Onderling spreken ze over ‘meneer J’ en ‘meneer A’. Of, nog korter, over ‘J’ en ‘A’.
Zelf spreken Jaap en Ab elkaar nog net met hun voornaam aan, maar weer niet als ze óver de ander praten. Dan hebben ze het meestal ook over ‘J’ en ‘A’.
Het is illustratief voor de formele omgangsvorm en de afstand tussen de twee broers, die het bedrijf in 1975 van hun vader, Albert Blokker senior, overnamen. Ze hebben ieder 50 procent van de aandelen en zijn dus de enige twee eigenaren. Jaap en Ab hebben nog een zus, Ans, maar die heeft van hun vader geen aandelen in het winkelbedrijf gekregen. Zij kreeg een belang in het familievastgoed, dat apart was ondergebracht.
De karakters van Jaap en Ab botsen. Daarom hebben ze het zo geregeld dat ze elkaar zo min mogelijk tegenkomen. Terwijl Jaap Blokker leiding geeft aan het bedrijf in Nederland is zijn jongere broer Ab vrijwel altijd in het buitenland. Ab is de baas in België, van de Blokkerwinkels daar en de Belgische woonwinkelketen Casa, na Blokker de grootste winkelformule van het concern. Daarnaast besteedt Ab veel tijd aan zijn grootste hobby: de inkoop van producten in China. Op het hoofdkantoor is hij nauwelijks.
De charismatische Jaap is een echte leider, geliefd bij werknemers. Hij is uiterst kritisch, maar respectvol. En zeer begaan met zijn personeel. Hij kent hun namen en soms ook die van hun kinderen. Wie jubileert, overhandigt hij het liefst zelf een speldje. Na een overval in een Blokkerfiliaal laat hij alles uit zijn handen vallen om het winkelpersoneel te steunen.
De drie jaar jongere Ab houdt meer afstand van het personeel. Leiding geven ligt hem niet zo, liever houdt hij zich bezig met producten. Ab is een handelsman. Hij vindt het heerlijk om in China over beurzen te struinen en te onderhandelen over een goede prijs – hij heeft „een neus” voor trends. Ab is gek op koopjes. Als de prijs omlaag kan door méér van hetzelfde in te kopen, komt hij snel in de verleiding. Dan gingen er weer extra containers vol glazen, kaarsen of kussentjes richting Nederland, zegt iemand die met hem heeft samengewerkt.
Zo hebben de twee broers een modus gevonden om samen te werken. Ze zien en spreken elkaar zo min mogelijk; de communicatie loopt veelal via anderen. Ze gedogen elkaar, omdat de schade van een conflict te groot zou zijn. De buitenwereld merkt weinig van de koude oorlog. Binnen het bedrijf laat die wel sporen na: er zijn twee „kampen” ontstaan, zeggen betrokkenen. Jaap heeft overal „tentakels” in de onderneming, Ab heeft ook her en der „mannetjes”. Wie goed kan opschieten met ‘J’, heeft meestal niets met ‘A’ en vice versa. Wat de broers uit elkaar gedreven heeft, weet niemand te vertellen. Het is gewoon zo.
Ab Blokker zegt in een reactie dat hij en zijn broer Jaap elkaar „uit respect niet voor de voeten liepen”. Hij beklemtoont ook dat het bedrijf juist „vanuit een sterke broederschap” is opgebouwd.
Decennialang is de verhouding tussen de broers ook geen probleem, het Blokkerconcern groeit en groeit. Ondanks de omvang die het bedrijf krijgt, wil Jaap Blokker overal van op de hoogte blijven en bemoeit hij zich met de kleinste details. Hoewel hij altijd beleefd blijft, durven mensen zelf weinig initiatief te nemen. ‘Toch maar even aan meneer J vragen’, is het devies. Tegenspraak organiseert en duldt hij nauwelijks. Zelfs de raad van commissarissen heeft weinig in te brengen.
Bij de circa vier vergaderingen per jaar is vrijwel uitsluitend Jaap Blokker aan het woord. De commissarissen kunnen ‘meneer Blokker’ hooguit suggereren iets in overweging te nemen. Volgens de statuten zijn de commissarissen verantwoordelijk voor belangrijke zaken als het benoemen en ontslaan van directeuren, maar een commissariaat bij Blokker Holding, zegt een ingewijde, komt neer op „vier keer per jaar een gevulde koek eten bij Jaap Blokker”.
3. De opvolger
Hoe Jaap alle opties weegt en uiteindelijk zijn neef als opvolger vraagt, terwijl hij zelf aan het ‘defungeren’ is
Uitstellen kan nu echt niet meer. Als Jaap Blokker in 2009 kanker blijkt te hebben, heeft hij nog altijd geen geschikte opvolger gevonden. De opties binnen de familie zijn schaars. Jaap en Els Blokker hebben twee geadopteerde zoons, Erwin en Mark, maar zij willen of kunnen hun vader niet opvolgen. Mark, de jongste, werkt wel een tijdje bij Blokker, op de inkoopafdeling, maar ambieert niet het leiderschap. Ook de dochters van Ab Blokker zijn geen potentiële opvolgers.
De vraag hoe hij zijn bedrijf kan veiligstellen voor de toekomst houdt Jaap Blokker al langer bezig, maar écht prangend was het nooit. Door zijn ziekte moet hij nu plotseling haast maken. Eenvoudig is dat niet. Afgelopen jaren heeft Jaap Blokker al verschillende opties overwogen – en afgeserveerd.
Een beursgang bijvoorbeeld, eind jaren negentig. De bankiers van ABN Amro waren al druk in de weer met de voorbereidingen toen Jaap Blokker er ineens toch vanaf zag. Het vooruitzicht bergen informatie te moeten delen vond hij bij nader inzien maar niks. Op bemoeizuchtige aandeelhouders zat hij evenmin te wachten. Maar wat voor hem misschien nog wel het zwaarst woog, is het feit dat Blokker een familiebedrijf is.
Jaap Blokker durft de toekomst van zijn bedrijf niet aan anderen over te laten. „Als we naar de beurs zouden gaan, of ons zouden laten overnemen, dan zouden we het risico lopen dat iemand zegt: twee speelgoedketens? Eén weg. Buitenlandse vestigingen? Verkopen”, zegt hij in 2002 in een zeldzaam interview in NRC. „Wij hebben dit bedrijf zelf opgebouwd. Het gaat om de ménsen die er werken, hoor.”
Nee, Jaap Blokker hecht te sterk aan de waarden die zijn familiebedrijf kenmerken: goed zorgen voor het personeel en gericht op de lange termijn. Een jaartje iets minder winst is niet erg. Alleen door zelfstandig te blijven zijn die waarden veilig, is zijn overtuiging. Dat betekent wel dat hij zelf zal moeten zorgen voor een opvolger. Liefst een familielid dus.
Jaap Blokker ziet binnen de familie eigenlijk maar één mogelijkheid: zijn neef Roland Palmer, de zoon van zijn zus Ans. Als achterkleinzoon van oprichter Jacob Blokker maakt Palmer deel uit van de vierde generatie van de dynastie. Deze neef, zoon van een Brit, groeide op in het Verenigd Koninkrijk, maar woont en werkt al jaren in Nederland.
Met hem heeft Jaap Blokker een hechte band. Als kind kwam Roland met zijn broer graag bij zijn oom en tante logeren en al op jonge leeftijd was hij geïnteresseerd in het bedrijf van zijn familie. Palmer is consultant en heeft een achtergrond in marketing, maar ervaring in de detailhandel heeft hij niet en met het leiden van een bedrijf ook niet. Intelligent en gedreven is hij wél.
In de zomer van 2009 vraagt Jaap Blokker zijn neef of die zijn plaats wil innemen als hij komt te overlijden. Volgens een ingewijde spreken ze af dat Palmer zich voor ten minste dertig jaar aan het bedrijf verbindt. Ook moet hij van zijn oom voorkomen dat financiële mensen de baas worden. Zodra díé aan de macht komen, is het standpunt van Jaap en Ab Blokker, gaat het verkeerd. De leiding moet denken vanuit de handel, financiële figuren willen alleen maar de voorraden verkleinen.
Palmer stemt in. De leiding blijft dan nog een tijdje in handen van Jaap Blokker, zodat zijn neef zich kan inwerken. Hij loopt stage om alles te leren: kassa draaien, vakken vullen en bestellingen doen. Ook oefent hij met leiding geven. Palmer is een paar maanden bedrijfsleider van een Blokkerfiliaal in Amsterdam-Noord en runt twee dochterbedrijven, Tuincentrum Overvecht en Leen Bakker.
In de laatste maanden voor zijn dood komt Jaap Blokker noodgedwongen met een zuurstoftank naar vergaderingen. Hij is aan het „defungeren”, zoals hij dat zelf noemt. Maar stoppen met werken wil hij niet. Alleen de laatste weken voor zijn dood komt hij niet meer naar kantoor. Zo krijgt hij niet meer mee dat het dak van het distributiecentrum in Geldermalsen instort als gevolg van zware regenval. Niemand vertelt het hem, hij zou zich er veel te druk om hebben gemaakt.
Op 5 juli 2011 overlijdt Jaap Blokker op 69-jarige leeftijd aan de gevolgen van kanker.
4. De neef
Hoe consultant Roland Palmer orde probeert te scheppen, maar op stroperigheid en behoudzucht stuit
Van zijn oom erft Roland Palmer een vulpen. Zo’n grote, ouderwetse, waarmee Jaap Blokker in zijn zwierige handschrift graag en veel schreef. Palmer, die een week na de dood van Jaap aantreedt als bestuursvoorzitter van Blokker Holding, ondertekent er belangrijke stukken mee. Het laat zien hoezeer hij het familiegedachtegoed koestert. Zijn collega’s vinden het aandoenlijk, al was het maar omdat Palmer in hun ogen voor een vrijwel onmogelijke opgave staat: de dertiger is in één klap de baas over ruim 25.000 werknemers en 3.000 winkels en moet in de voetsporen treden van de grote Jaap Blokker.
Behalve de leiding over het bedrijf erft Palmer een clubje lang zittende bestuurders als collega’s: zijn oom Ab Blokker, financieel topman Ad van der Horst en Thomas Smit, zoon van speelgoedmagnaat Bart Smit. Met hen moet hij het gaan doen.
En dat is een hoop. Palmer treft een bedrijf aan dat in de vorige eeuw lijkt te zijn blijven hangen. Centrale IT-systemen, bijvoorbeeld om de winkelvoorraden bij te houden, zijn er niet. Er is geen degelijke financiële administratie. Een van de hoogste financiële mannen binnen het concern kan en wil niet werken met Excel. De winkelketens zijn „eilanden” , zegt een voormalig directeur, op centraal niveau is nauwelijks iets geregeld. En, misschien wel het grootste probleem: er is een enorme achterstand op het gebied van onlineverkoop. Jaap Blokker geloofde niet zo in internet.
Aangezien alles in het hoofd van Jaap zat, is er geen visie of strategie. Het is aan Palmer om die te ontwikkelen, voor het eerst op papier. De nieuwe topman ziet dat drastische maatregelen nodig zijn. De wereld verkeert in een economische crisis en voor winkeliers zijn de tijden veranderd. Blokker moet mee, anders gaat het concern het niet redden. Alleen, leg dat maar eens uit aan mensen die al decennia bij Blokker werken en niet beter weten dan dat het bedrijf groeit. Ach, denken zij, zo gauw het beter gaat met de economie, komt het met Blokker vanzelf ook wel weer goed.
Met zijn consultantsoog probeert Roland Palmer orde te scheppen. Blokker Holding moet de dochterbedrijven professioneler en centraler aansturen, is zijn overtuiging. Ook wil Palmer eindelijk werk maken van internet en het afstoffen van winkelketens. Vernieuwing en verjonging – dat heeft het bedrijf nodig. Maar zijn hoge tempo kan het stroperige bedrijf niet aan.
Bovendien is Palmer geen makkelijke man om voor te werken. Op een vraag per e-mail kan hij binnen enkele uren antwoord eisen. Zelf is hij echter moeilijk bereikbaar. Net als zijn oom is hij een micromanager die zich met allerlei details bezighoudt. Een duidelijk verschil is zijn zakelijke stijl, daar moeten werknemers aan wennen. Ook zijn Engelstalige e-mails scheppen afstand. Na zijn komst uit Engeland heeft Palmer wel vloeiend Nederlands leren spréken, maar niet schrijven.
De door Jaap Blokker georkestreerde opvolging verloopt hobbelig. Dat komt door de behoudzucht van een deel van het personeel. Maar óók door Palmers eigen bestuursgenoten. Met name met zijn oom Ab Blokker botst het. Zij hebben van oudsher niet de innige band die Palmer met zijn oom Jaap had. Palmer en Ab Blokker hebben andere ideeën over wat noodzakelijk is voor de toekomst van het bedrijf.
Eind 2013 krijgt het bestuur-Palmer versterking. De ervaren Theo de Kool, oud-bestuurder van het Amerikaanse voedingsconcern Sara Lee, verschuift naar de raad van bestuur. Sinds 2010 zit De Kool al in de raad van commissarissen van Blokker Holding, maar op verzoek van zijn medecommissarissen én Palmer zelf gaat hij tijdelijk het bestuur in, als vicevoorzitter. Hij ziet zijn nieuwe rol als die van een soort coach, zegt een ingewijde, die Palmer moet helpen zijn plannen uitgevoerd te krijgen.
5. De oom
Hoe oom Ab de plannen van zijn neef torpedeert en de neef hem uit de raad van bestuur laat verwijderen
Met vriendelijke groet, distinti saluti, A. Blokker.” Met deze Italiaanse afscheidsgroet sluit Ab Blokker zijn e-mails steevast af. De in Zwitserland wonende bestuurder deelt via e-mails zijn ongenoegen over allerhande zaken, begeleid door reeksen uitroep- of vraagtekens. Nu zijn broer er niet meer is, laat Ab nadrukkelijker van zich horen.
Na het overlijden van Jaap is Ab Blokker de enige aandeelhouder in de Blokkertop. De aandelen van Jaap zijn naar zijn vrouw Els overgegaan. Ab en Els Blokker hebben een even groot belang in Blokker Holding, ieder bijna 50 procent. De rest zit bij werknemers, die sinds de vroege jaren 2000 kunnen instappen via het Oranje Boven Participatieplan. Hoewel Els Blokker met bijna de helft van de aandelen een hoop te vertellen heeft, blijft ze op de achtergrond. Voor besluiten leunt ze op de adviseurs door wie ze zich laat omringen.
Ab Blokker en de lang zittende financieel directeur Ad van der Horst zien weinig in Palmers plannen. Neem onlinewinkelen. Zo’n webwinkel en alles wat daarbij komt kijken, aan logistiek en service, vergt alleen maar investeringen, zeggen zij. Winst levert het niet op. Grote twijfels heeft Ab Blokker ook over de plannen die in de zomer van 2014 worden gelanceerd om de Blokkerwinkels op te frissen met een nieuwe huisstijl, waar tientallen miljoenen voor nodig zijn. Maar enkele tientallen van de 600 winkels worden onder handen genomen.
Het is voor Palmer, die zelf geen aandelen bezit, bijna ondoenlijk tegen zijn oom Ab in opstand te komen. Hij mist de statuur van Jaap Blokker, zeggen ingewijden. Bovendien zou ruzie in de familie niet handig zijn. Maar ondertussen gaan de resultaten van Blokker Holding achteruit. De omzet, die jarenlang rond de 2,7 miljard euro schommelde, is in 2012 gedaald tot 2,6 miljard en in 2013 tot 2,5 miljard euro. En dat terwijl in die jaren wel tientallen nieuwe winkels zijn geopend. Het concern staat min of meer stil.
Begin 2014 is een aanvaring tussen oom en neef toch onvermijdelijk, ondanks alle gevoeligheden. Palmer wil af van Ab Blokker en zijn vertrouweling Ad van der Horst en schakelt de raad van commissarissen in. Dit gezelschap van heren in de zestig steunt de jonge bestuursvoorzitter. Ab Blokker verdwijnt per 1 april 2014 naar de raad van commissarissen. Ab Blokker zegt er nu zelf over dat meningsverschillen „onvermijdelijk” zijn „in een tijd dat het moeilijk gaat”. Hij heeft zich naar eigen zeggen uit de raad van bestuur „teruggetrokken om de nieuwe generatie een kans te geven”.
Roland Palmer heeft zijn oom als medebestuurder weten af te schudden, maar die kan zich als commissaris én aandeelhouder nog altijd laten gelden.
6. De ondergeschikte
Hoe de commissarissen Ab Blokker zijn gang laten gaan en de sfeer in het bestuur intussen verslechtert
Jeugdig en fris moet het worden, een plek waar gedreven jonge mensen graag willen werken. Centraal, licht en modern, dus in elk geval níét zoals de kantoorvilla in Laren. Eind 2014 verhuist Palmer het hoofdkantoor van Blokker Holding naar een nieuwbouwpand in Amsterdam Zuidoost, pal om de hoek van het hoofdkantoor van het dan nog niet failliete V&D.
Op dat nieuwe hoofdkantoor stort het concern zich vol op één van de grootste prioriteiten: een nieuwe, gezamenlijke online organisatie voor alle winkelformules uit het Blokkerconcern, Nextail geheten. Daarmee moet de achterstand op internet zo snel mogelijk worden ingelopen. Eigenlijk had Blokker Holding in 2012 het succesvolle Bol.com willen kopen, maar het bedrijf greep mis. De webwinkel was al te ver in de onderhandelingen met Ahold, dat het onlinebedrijf uiteindelijk voor 350 miljoen euro kocht. Met Bol.com had Blokker Holding in één klap een volwassen webwinkel kunnen binnenhalen, nu moet het van de grond af aan beginnen.
Voor Nextail worden mensen gerekruteerd bij ervaren webwinkels als Bol.com en Wehkamp. Het doel is ambitieus. De online omzet van Blokker Holding, die in 2013 nog maar 79 miljoen bedroeg, moet in 2017 zijn opgelopen tot ten minste 300 miljoen euro. Een team van zeventig mensen gaat aan de slag.
De jonge energie in het strakke hoofdkantoor vormt een contrast met de raad van commissarissen van het Blokkerconcern. De club oud-bestuurders heeft veel ervaring, maar weet niet veel af van online winkelen en de laatste technologische ontwikkelingen. Drie van hen hebben eerder leiding gegeven aan een groot Nederlandse familiebedrijf. President-commissaris Piet Klaver was topman van SHV van de familie Fentener van Vlissingen, Henk Rottinghuis van autodealer Pon en Abel Slippens van horecagroothandel Sligro.
Deze achtergrond is de reden dat ze in 2010 door Jaap Blokker, in samenspraak met neef Palmer, zijn geselecteerd: ze weten hoe ze met familie als aandeelhouders moeten omgaan. Ook kennen ze de mores: zo min mogelijk media-aandacht, discretie is het devies. Maar, zeggen betrokkenen, hun achtergrond heeft ook een keerzijde: ze voegen zich naar de aandeelhouders. „De familie zegt hoe het moet.” Nieuw in de raad – en een stuk jonger dan de rest – is de 46-jarige Jolanda Poots-Bijl, bestuurder bij Ordina.
En dan is er natuurlijk nog commissaris Ab Blokker met zijn bijzondere dubbelrol. Hij heeft moeite met de vernieuwingsdrang van Palmer. Dat Nextail bijvoorbeeld, moet dat nou echt zo groot worden? Ab Blokker vindt het maar niks dat de nieuwe organisatie begin 2015 wéér een trits vacatures openstelt. Het maakt hem zenuwachtig. Ondanks zijn aarzeling gaat de ontwikkeling van Nextail door. De bedrijfstop is ervan doordrongen dat er geen alternatief is.
Directeur Antoine Brouwer van Nextail zegt nu in een reactie dat hij geen „scepsis” of „weerstand” bij de commissarissen heeft gevoeld. Brouwer, die in mei 2014 door Palmer is binnengehaald om de online organisatie op te tuigen, wijst erop dat dit binnen een half jaar na zijn aantreden was gebeurd. Hij merkte wel dat Ab Blokker dat „spannend” vond.
Ab Blokker zegt nu desgevraagd „trots” te zijn op Nextail. „Maar ik maak er beslist geen geheim van dat ik altijd kritisch ben geweest over plannen die alleen gericht waren op online groei.”
Ook vernieuwingen in de winkels volgt Ab Blokker argwanend. Als hem iets niet bevalt, richt hij zich rechtstreeks tot directeuren van winkelketens en zelfs inkopers. Dan mailt hij dat hij de winkels niet meer gezellig vindt. Of dat hij boos is over een kortingsactie. Een commissaris of aandeelhouder hoort zich niet zo direct met de bedrijfsvoering te bemoeien, maar Ab Blokker heeft nu eenmaal een aparte status. De andere commissarissen laten hem zijn gang gaan, ook al ondermijnt hij met zijn e-mails het gezag van het bestuur van Blokker Holding.
Zijn scepsis en bemoeienis zijn een uiting van Ab Blokkers grotere zorg. De aandeelhouder gelooft begin 2015 niet dat Blokker op de goede weg is en vreest V&D achterna te gaan, de warenhuisketen die dan diep in de problemen zit.
Onder de hoge druk verloopt de samenwerking in de verse, verjongde raad van bestuur zonder Ab Blokker en Ad van der Horst moeizaam. Hoewel ‘coach’ Theo de Kool en Roland Palmer aanvankelijk prima samenwerken, wordt hun verhouding in de loop van 2015 steeds slechter. Dat komt mede door de ingewikkelde gezagsverhouding. Palmer is officieel de baas, maar De Kool weigert hem als zijn meerdere te zien. De Kool heeft veel meer ervaring, dus Palmer kan beter van hém leren.
Het zit niet in De Kools aard zich „gedienstig” op te stellen, zegt een ingewijde. Hij en Palmer overleggen wel veel, maar De Kool wil niet als ondergeschikte aan de bestuursvoorzitter rapporteren. Verantwoording afleggen doet hij wel aan de raad van commissarissen. Dat heeft hij voor zijn aantreden ook laten weten, en daar hebben de commissarissen mee ingestemd. Ook hebben ze de salariseis van De Kool ingewilligd, ondanks dat een van hen het bedrag „exorbitant” vindt. Daardoor verdient De Kool meer dan Palmer – zeer ongebruikelijk in het bedrijfsleven.
In het voorjaar van 2015 verhardt de sfeer tussen Palmer en De Kool door een aantal verschillen van inzicht. Zo zijn er conflicten over investeringen in IT en over een project met de codenaam ‘Bloem 2’, over het laten opgaan van dochterbedrijf Marskramer in het veel grotere Blokker. De spanningen worden onhoudbaar. Een van de twee zal het bestuur moeten verlaten.
Roland Palmer neemt zelf het initiatief en vraagt de commissarissen of ze Theo de Kool uit het bestuur willen zetten. Dit keer krijgt hij zijn zin niet – anders dan toen hij zijn oom Ab Blokker uit het bestuur wilde hebben. De raad van commissarissen, met daarin Ab Blokker, kiest de kant van Theo de Kool. Aan het begin van de zomer laten de commissarissen hun bestuursvoorzitter vallen. Op 16 juni 2015 stuurt Blokker Holding een persbericht uit dat Palmer zijn functie neerlegt „als gevolg van een verschil van inzicht met de raad van commissarissen”.
Binnen het bedrijf weten velen niet waarom hij weg moet. Krijgt hij te weinig voor elkaar? Heeft hij te weinig ervaring? Speelt zijn Angelsaksische leiderschapsstijl een rol? Volgens betrokkenen was het een combinatie. Maar het „basisprobleem”, zegt een ingewijde, was dat er „geen vertrouwen” was tussen Roland Palmer en Ab Blokker. Els Blokker, de weduwe van Jaap, is vooraf op de hoogte gebracht dat haar neef zal worden ontslagen, maar voorkomt het niet.
Op de dinsdagmiddag dat het vertrek van Palmer naar buiten komt stelt de raad van commissarissen vicevoorzitter Theo de Kool aan als zijn vervanger. Met deze benoeming halen de commissarissen een streep door twee van de laatste wensen van de man die Blokker groot maakte. De Kool is van oorsprong een financiële man en dus precies het type topman dat Jaap Blokker níét geschikt achtte om het concern te leiden. En met het vertrek van Palmer is de leiding van het bedrijf definitief uit handen van de familie. Na zijn ontslag hebben Ab en Els naar verluidt geen contact meer met hun neef.
7. De buitenstaanders
Hoe de nieuwe baas de media opzoekt en met tromgeroffel 200 miljoen aan investeringen aankondigt
Theo de Kool is gek op mooie snelle auto’s, hij heeft een Maserati. Maar een bestuurder in een dure sportwagen past niet bij het bescheiden Blokkerconcern, dat snapt hij zelf ook wel. De Kool heeft expres een middenklasse-auto aangeschaft. Het probleem is alleen: de interim-bestuursvoorzitter kan niet wennen aan zijn nieuwe bolide. Na een tijdje ruilt De Kool die dus in voor een Porsche Cayenne, waarmee hij als topman wel gewoon naar zijn werk gaat. Het is misschien geen Maserati, maar ook geen middenklasse-model. De inruilactie ontgaat het personeel niet.
Als De Kool in juni 2015 aantreedt, is hij de eerste buitenstaander die leiding geeft aan het Blokkerconcern. Zijn bestuursperiode is echter van korte duur. De commissarissen hebben snel een opvolger gevonden voor de interim-bestuursvoorzitter. In januari 2016 treedt Casper Meijer aan. Hij zat jaren bij Unilever en Albert Heijn en was de laatste jaren inkoopdirecteur bij het Britse supermarktconcern Morrisons. Ab en Els Blokker hebben Meijer persoonlijk geïnterviewd, zegt een ingewijde, en zouden waarderen dat hij geen al te groot „ego” heeft.
De keuze van de commissarissen om Meijer te benoemen, terwijl het detailhandelsbedrijf in grote problemen verkeert, wekt enige verbazing. In de ‘non-food’ heeft hij nooit gewerkt en ook met online retail heeft hij geen noemenswaardige ervaring. Net als Palmer is hij nooit eerder ergens de hoogste baas geweest.
Eenmaal begonnen, zegt iemand die nauw met hem samenwerkte, laat Meijer snel zien dat hij „scherp” ziet wat nodig is en „harde besluiten” niet schuwt. Ook breekt Meijer snel met een oude gewoonte binnen Blokker Holding: de geslotenheid. Jaap Blokker heeft in zijn leven zelden met journalisten gesproken en ook Palmer heeft nooit een interview gegeven. Dat is niet meer van deze tijd, oordeelt de nieuwe leiding van Blokker Holding, dus geeft Meijer in maart 2016 een interview aan het Financieele Dagblad.
Met de publicatie van de jaarcijfers op woensdag 18 mei nodigt het bedrijf voor het eerst journalisten uit voor een toelichting. Dan beklemtoont Meijer dat Blokker Holding nu écht gaat vernieuwen en daar de komende drie jaar minimaal 200 miljoen euro in investeert. Uitgangspunt is de ‘transformatiestrategie’ die in 2014 onder Palmer is ingezet. Dat zou betekenen dat de plannen van de laatste Blokkertelg Roland Palmer nu alsnog worden uitgevoerd – alleen niet door hemzelf.
Het lijkt een fors bedrag: 200 miljoen euro. Kenners van Blokker Holding begrijpen het tromgeroffel niet, aangezien het neerkomt op 67 miljoen per jaar. Dat is maar een fractie meer dan de 59 miljoen euro van vorig jaar, of de 66 miljoen euro uit 2014. In de jaren daarvoor lag het investeringsniveau zelfs nog hoger, grofweg tussen de 70 en 100 miljoen euro. Een ingewijde: „Zoveel geld is dus al nodig als er niks bijzonders aan de hand is.”
Het opfrissen van maar één verouderde winkelketen kost al (vele) tientallen miljoenen en Blokker Holding heeft er verschillende. En dan moet er ook nog een bak geld naar Nextail en de webwinkels, die nog steeds niet winstgevend zijn. En naar allerlei automatiseringssystemen, iets waar de afgelopen jaren volgens financieel directeur Jeroen Visser „onvoldoende” geld in is gestoken. Relatief gaat er nu meer geld naar online en minder naar de fysieke winkels.
Meijer zegt „steun” te voelen van zijn aandeelhouders, die hij met „Ab en Els” aanspreekt. Zij brengen een deel in van het investeringsbedrag van 200 miljoen euro. Ook hebben Ab en Els Blokker, die volgens zakenblad Quote elk een geschat vermogen van 1,5 miljard euro hebben, begin dit jaar 130 miljoen euro bijgestort, om de balans te versterken. „Dat is een blijk van vertrouwen.”
De bestuurders herhalen in hun toelichting dat Blokker ondanks de aanhoudend slechte resultaten nog altijd een „solide familiebedrijf” is. Mensen moeten Blokker dus niet vergelijken met „concurrenten als Hema, en vroeger V&D”, vindt financieel directeur Visser.
8. De nalatenschap
Hoe het bedrijf zonder franje zijn motto ‘Eerst plicht, dan genoegen’ inruilt voor Sarah Jessica Parker
They have amázing stuff!” Druk in de weer met een dweil en een kaasschaaf prijst tv-ster Sarah Jessica Parker, bekend van Sex and the City, de vernieuwde Blokker aan. De huishoudwinkel is een „lifechanger”, zegt ze in de nieuwste reclamespot van Blokker. In het filmpje van een halve minuut hanteert ze ook nog een staafmixer en poffertjespan.
De campagne volgde kort op de presentatie van de ‘Nieuwste Blokker’, april 2016. Een nieuwe huisstijl – de tweede in minder dan twee jaar tijd – moet het succes terugbrengen. 450 van de 600 filialen krijgen een facelift. Ook is er een fris nieuw logo, afgesloten met een „daadkrachtige oranje punt om de rol van online (‘punt nl’) te benadrukken”. Alhoewel de ‘Nieuwste Blokker’ voortborduurt op vernieuwingen uit 2014 spreekt Blokkerdirecteur Rob Heesen van een „radicale transformatie op alle fronten” – hij herhaalt die strijdkreet zo vaak hij kan. De 390 extra ontslagen bij Blokker noemt hij liever niet.
De reclamecampagne is een breuk met de bescheidenheid die het bedrijf zo kenmerkte. In het eerste Blokkerkantoor in Amsterdam hing een glas-in-loodraam met de lijfspreuk: „Eerst plicht, dan genoegen.” Dát was Blokker, een familie en een bedrijf zonder overbodige franje. Het motto „vertrouwd en voordelig” waar het concern groot mee werd, was meer dan genoeg.
Maar het ingetogen familiebedrijf van toen bestaat niet meer. Zakelijkheid en een commercieel oog zijn meer dan ooit geboden. De ene na de andere keten in de winkelstraat valt om, zoals V&D, Perry Sport en schoenenwinkels Scapino, Manfield en Dolcis. Blokker moet veranderen, en snel. Kenners van het bedrijf vragen zich af of het genoeg is. En of Blokker niet te laat is. Een oud-directeur: „Er had iemand moeten opstaan die zegt: we gaan een paar winkelketens afstoten.” Een oud-bestuurder: „Ze moeten echt doorpakken, overal zit achterstallig onderhoud.” Een andere oud-directeur: „Ze hebben te veel filialen, dat moet iemand tegen ze zeggen.”
Topman Casper Meijer sluit niet uit dat er winkels dichtgaan of hele ketens worden verkocht. Dat heeft hij nog niet besloten. En ook lang niet alle verbeterplannen zijn concreet. Voor Blokker ligt een uitgewerkte strategie, maar directeuren van andere winkelketens moeten komende zomer een driejarenplan inleveren om weer „eigentijds” te worden. Naar deze plannen zal „zakelijk” worden gekeken, verwacht Roland van Geest, directeur van budgetketen Big Bazar. „Vroeger leefde het idee: het komt wel goed. Maar Blokker Holding is geen stichting ofzo.”
Bij directeuren als Van Geest legt het huidige bestuur een grote verantwoordelijkheid. Meijer: „Vroeger kwamen álle draadjes samen in het kantoor van Jaap Blokker, maar dat kan niet meer. Het is volstrekt onmogelijk om dit hele grote bedrijf in je eentje te leiden.”
Op het hoofdkantoor in Amsterdam Zuidoost is de breuk met het verleden, die is ingezet door Palmer, al duidelijk zichtbaar. In het glazen pand herinnert nog weinig aan de familiehistorie. Qua inrichting heeft het de uitstraling van een start-up, met flexplekken, whiteboards met felgekleurde post-its en een Wii-spelcomputer. Topman Meijer draagt geen das en heet gewoon ‘Casper’. De familie Blokker komt er zelden.
In de hal wordt nog wel gememoreerd aan een oud Blokkersucces: daar staat een grote tuinkabouter in voetbaltenue, met de vuisten gebald in de lucht. Dit exemplaar werd goed verkocht. Dat ging niet op voor Gulle Geert, de favoriet van Jaap Blokker, waarvan er op zijn aandringen 30.000 werden besteld. Nog lang stonden de Blokkermagazijnen vol met zo’n 20.000 overtollige kabouters. Ruim vijf jaar later is Gulle Geert – aangeprezen als „een vrolijk gezicht in de tuin” en op het laatst afgeprijsd van 9,99 naar 2 euro – niet meer verkrijgbaar.
Bron: NRC
Door Barbara Rijlaarsdam en Teri van der Heijden.
Vorm: Koen Smeets.